El mayorista está perdiendo margen: tu hotel es quien lo va a pagar

Cada enero se repite una escena que reconoce cualquiera que haya llevado una dirección comercial en esta región. El ejecutivo del mayorista (Market manager de Hotelbeds, OTS, Webbeds, TBO.. etc)  llega con su presentación de producción, muestra los room nights del año anterior, deja pasar un par de gráficos de crecimiento y llega a lo que vino a pedir: tres puntos más en la tarifa neta, o un compromiso de allotment que en marzo nadie va a auditar.

Esa conversación tuvo sentido durante mucho tiempo porque había un intercambio real detrás. El mayorista llegaba a mercados emisores donde tú no tenías ni fuerza de ventas ni presupuesto, y tú pagabas ese alcance con margen. Lo que muestran los resultados de este año es que el intercambio ya no es el que creíamos, y el cambio no empezó del lado del hotel.

Crecer más y quedarse con menos

HBX Group, matriz de Hotelbeds y el mayor banco de camas independiente del mundo, va a mover este ejercicio más de mil millones de euros adicionales de volumen. Con ese crecimiento encima, espera cerrar con ingresos planos o menores y un EBITDA ajustado por debajo del año anterior.

La explicación está en el take rate (porcentaje que se queda el intermediario de todo lo que pasa por su plataforma.)   Bajó del 9 % que proyectó en su salida a bolsa al 7,3 % del último trimestre reportado, su nivel más bajo desde que cotiza. La acción vale hoy alrededor de un tercio menos que en febrero de 2025.

Conviene detenerse en el tipo de problema que es este. No están vendiendo poco: están vendiendo más y quedándose con una porción cada vez menor, que es una situación considerablemente peor, porque no se corrige con esfuerzo comercial ni con un trimestre bueno.

Y un intermediario en esa posición no fabrica margen nuevo. Lo busca donde siempre estuvo a mano, que es el contrato con el hotel. 

El inventario ya no protege a nadie

Durante dos décadas la ventaja del banco de camas fue el acceso al inventario. Tener contratadas decenas de miles de propiedades, con tarifas negociadas y disponibilidad garantizada, era una barrera que muy pocos podían levantar.

Esa barrera se cayó sin que el sector hiciera mucho ruido al respecto. El brazo B2B de Expedia mueve 35.700 millones de dólares en reservas brutas. Booking montó su propia unidad de servicios para socios. WebBeds, TBO y RateHawk distribuyen por API buena parte del mismo inventario. Una agencia mediana en cualquier mercado emisor puede conectarse a cuatro fuentes distintas y comparar tarifa neta en la misma pantalla.

La consecuencia  es que el argumento aplica también hacia abajo. Si el acceso al inventario dejó de proteger al mayor banco de camas del mundo, no hay motivo para suponer que protege a tu hotel. La habitación que vendes está replicada en cinco plataformas a la vez, ninguna de las cuales controlas, y lo que sigue siendo difícil de conseguir, y por eso caro, es la demanda que la llena.

La parte que nos corresponde

Hasta aquí la historia tiene un villano cómodo, y esa comodidad es justamente el motivo para desconfiar de ella.

He aprendido que durante años confundí producción con demanda. Un canal que me entregaba mil room nights entraba a la categoría de socio estratégico casi por defecto, y no recuerdo haberme preguntado con suficiente rigor cuántas de esas noches habrían llegado igual por otra puerta, a mejor tarifa y con el dato del huésped quedándose en mi base.

Las cadenas medimos ocupación porque es la cifra que nadie discute en un comité. Los directores comerciales llevamos producción por canal porque se defiende sola en una lámina. Los mayoristas crecieron en volumen sin construir demanda propia porque el volumen les alcanzaba para negociar. Cada quien optimizó lo suyo con cierta lógica, y el sistema completo terminó creciendo sin mejorar su rentabilidad.

Que el desenlace no era inevitable lo demuestran sus propios competidores. WebBeds creció volumen e ingresos alrededor de un 20 % y aun así mejoró ligeramente su margen. TBO Tek subió su EBITDA un 25 % con una erosión moderada de take rate.

Qué cambia en tu mesa el próximo enero

1. Separa demanda incremental de demanda reempaquetada. De la producción de cada mayorista, distingue cuánto viene de mercados donde no tienes ninguna capacidad real de captación y cuánto viene de clientes que ya estaban a tu alcance. Lo primero justifica el margen que cedes. Lo segundo es un descuento que te estás aplicando a ti mismo.

2. Calcula el costo total de adquisición. Tarifa neta, comisión, el peso creciente de las soluciones de pago en la cadena, y el efecto de esa misma tarifa cuando reaparece en un canal opaco y presiona tu ADR en el mercado donde sí vendes directo.

3. Contrata por mercado y no por volumen global. Condiciones agresivas donde el intermediario genera algo que tú no puedes generar; condiciones distintas donde solo está moviendo demanda que ya era tuya.

4. Vigila la dispersión de tu tarifa neta. Cuando el margen del intermediario se comprime, esa tarifa viaja más lejos y termina apareciendo en lugares que nunca autorizaste. La compresión de margen ajena se convierte en tu problema de paridad.

5. Pon presupuesto donde todavía hay barrera. Cuentas corporativas directas, RFP, MICE, base de datos propia, relación con el huésped que repite. Rinde más lento y luce peor en un reporte mensual, y es lo único de esta lista que nadie puede replicar conectando una API.

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Nada de esto es un argumento para romper con los mayoristas. Van a seguir siendo necesarios, sobre todo en un destino como Perú, donde la conectividad comercial con Asia y con Europa del Este todavía depende de terceros que sí tienen presencia allí. Esto no va de prescindir de ellos, va de dejar de pagar por alcance cuando lo que estás comprando es intermediación.

Si mañana desaparecieran de tu mix los tres intermediarios que más producción te entregan, ¿cuánta de esa demanda seguiría llegando a tu hotel por sí sola, y cuánta descubrirías que nunca fue tuya?

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