Tu presupuesto 2027 ya nació mal

La reunión dura noventa minutos. Alguien proyecta el archivo, muestra el cierre estimado del año, aplica un crecimiento del ocho por ciento y explica que es una meta conservadora. Nadie pregunta de dónde sale ese ocho. Nadie pregunta qué canal va a crecer, qué segmento va a pagar más, qué mercado va a compensar al que se está cayendo. Se aprueba, se firma y se manda a corporativo. Doce meses después alguien va a tener que explicar por qué no se cumplió, y esa persona casi nunca es la que puso el número.

He aprendido que la mayoría de los presupuestos hoteleros no se construyen. Se heredan. Se toma el año anterior, se le suma un porcentaje que suene bien en una junta y se le llama estrategia. Los ingresos se están construyendo sobre proyecciones, mientras los costos se materializan sobre realidades. Hoy, ambas variables avanzan en direcciones distintas

Los números que tu Excel todavía no incorporó

Entre enero y junio de 2026 llegaron al Perú 1.628.148 turistas internacionales, según el Mincetur. Es una caída de 0,7 por ciento frente al mismo periodo del año anterior. Lo interesante no es la cifra en sí, es el quiebre: el primer trimestre había crecido 3,5 por ciento. Eso significa que el segundo trimestre no solo dejó de crecer, sino que se comió el avance del primero. La meta oficial de cuatro millones de turistas al cierre del año sigue en pie, pero el semestre ya nos dijo algo que ningún presupuesto heredado contempla: la demanda internacional se aplanó.

Del otro lado de la cuenta de resultados, el 28 de julio se anunció la elevación de la Remuneración Mínima Vital de S/1,130 a S/1,300, un incremento cercano al 15%. Al cierre de agosto no hay decreto publicado, y el Ministerio de Trabajo estimó que el proceso ante el Consejo Nacional de Trabajo tomaría entre sesenta y noventa días desde su instalación, lo que proyecta una entrada en vigencia entre noviembre de 2026 y enero de 2027.

Ahí está la trampa. Un análisis de costo laboral total sitúa el impacto en alrededor de S/250 adicionales por trabajador al mes bajo el escenario de S/1,300, porque la RMV no es un sueldo, es el ancla de la que cuelgan asignación familiar, aportes, gratificaciones y CTS. Si tu hotel tiene ochenta personas en planilla y la mitad está en el rango afectado, eso son cerca de S/120,000 al año que hoy no están en tu archivo.

Cómo se presupuesta normalmente	Qué exige el escenario real
Ingreso proyectado con un porcentaje sobre el cierre	Ingreso construido por segmento, canal y mes
Costo laboral con el mismo supuesto del año pasado	Tres escenarios de RMV con fechas distintas de entrada
Demanda asumida como creciente	Demanda plana en receptivo, sensible a conectividad aérea
Una sola versión aprobada en octubre	Una versión base y dos rutas de reacción con disparadores definidos

La responsabilidad no es de una sola persona

Es cómodo culpar al corporativo que exige crecimiento sin explicar de dónde sale. Pero la escena tiene más actores.

1. Revenue construye escenarios que operaciones nunca vio, con tarifas que nadie validó contra la capacidad real de servicio.

2. Operaciones no participa del ejercicio, y luego carga con un GOP que se le exige defender con una planilla que no negoció.

3. Comercial promete cuentas nuevas en noviembre que en enero todavía no tienen contrato firmado.

4. Finanzas recibe todo tarde, lo consolida y descubre que el crecimiento de ingresos se sostiene sobre un mercado que dejó de crecer.

5. El director general aprueba, porque el número es defendible en la reunión de esta semana y el problema es del próximo año.

   
   

En la práctica, cada uno hizo su parte razonablemente bien. El resultado agregado igual está mal, porque nadie fue responsable de la coherencia entre las partes.

Tres cosas que sí cambian el ejercicio

Primero, presupuesta el costo laboral con tres escenarios y con fecha: RMV sin cambio, RMV en S/1,300 desde enero, RMV en S/1,300 desde noviembre. No es un ejercicio académico. Cada escenario mueve tu punto de equilibrio de ocupación varios puntos, y saber cuántos exactamente es lo que te permite decidir en frío cuando llegue el decreto.

Segundo, construye el ingreso desde abajo. Grupos confirmados, cuentas corporativas con producción histórica, bloques de tripulación, mercado libre por temporada. Si la suma no llega al número que te pidieron, la conversación honesta es esa, no el porcentaje que la maquilla.

Tercero, define disparadores antes de que empiece el año. Si al cierre de marzo el pickup del segundo trimestre está más de diez por ciento por debajo del presupuesto, ¿qué se activa? ¿Qué gasto se congela, qué tarifa se abre, qué segmento se ataca? Un presupuesto sin plan de reacción no es un presupuesto, es un pronóstico con firma.

Esto no va de pesimismo. Va de dejar de confundir una meta con un plan. Un hotel que presupuesta bien no crece menos, crece con menos sorpresas y con más margen para decidir.

Así que la pregunta que dejo para la próxima reunión de presupuesto: si mañana te pidieran defender tu número de 2027 línea por línea, sin decir la palabra crecimiento, ¿cuánto quedaría en pie?