El hotel lleno que pierde dinero

Un martes de agosto, en un hotel de Lima que conozco bien, el reporte de las 8:00 a.m. mostraba 81 % de ocupación. El gerente general lo compartió en el grupo con un pulgar arriba. Ese mismo día, el salón de eventos de 300 personas estuvo apagado hasta las 6:00 p.m., el restaurante sirvió 22 cubiertos en el almuerzo, el spa abrió con una sola terapeuta y el lobby, uno de los mejores espacios del edificio, tuvo durante ocho horas más plantas que personas.

Nadie lo vio como un problema. El indicador que todos miraban estaba en verde.

He aprendido que la ocupación es el KPI más peligroso de la hotelería, no porque mienta, sino porque tranquiliza. Un hotel al 81 % puede estar dejando en la mesa entre un tercio y la mitad de lo que ese mismo edificio podría producir. Y lo más difícil  es que casi nadie en la organización tiene ese número en su bono.

El dato que debería quitarnos el sueño

Cuando se compara el ingreso total por habitación disponible con el ingreso solo de habitaciones, la brecha cuenta una historia clara. En los hoteles de lujo, el ingreso total supera al de habitaciones en cerca de 50 %. En los hoteles independientes bien gestionados, en más de 70 %. En el segmento económico, apenas en 5 %.

Traducido: hay hoteles que por cada dólar que cobran de habitación generan otros 70 centavos en restaurante, bar, eventos, spa, estacionamiento, servicios y experiencias. Y hay hoteles que, con el mismo huésped dentro del edificio, generan cinco.

La diferencia no es el segmento. Es la decisión de qué negocio creemos estar operando.

Y el contexto lo vuelve urgente. Después de dos años de crecimiento sostenido, las proyecciones para la segunda mitad de 2026 apuntan a una tarifa promedio casi plana y a un ingreso por habitación disponible ligeramente por debajo del año anterior en varios mercados de referencia. En la práctica, el motor que sostuvo los resultados desde 2023, subir tarifa con demanda recuperada, se está enfriando. Quien dependa solo de ese motor va a sentirlo en el presupuesto de 2027.

En Lima, además, seguimos operando con una tarifa promedio cercana a los 100 dólares, una nueva oferta que no deja de abrir y miles de alojamientos alternativos compitiendo a 40 dólares la noche. Pretender que el crecimiento vendrá de la habitación es, siendo generosos, optimista.

Culpables hay varios, y no están solo en gerencia

Sería cómodo señalar al gerente general. Pero la dependencia de la habitación es una construcción colectiva.

El propietario recibe un reporte mensual donde ocupación, tarifa y RevPAR ocupan la primera página, y el ingreso total por habitación disponible, si aparece, va en la última. Lo que no se pregunta en el directorio no se gestiona en la operación.

El revenue manager gestiona tarifas de habitaciones con herramientas sofisticadas, y deja el restaurante, el salón y el spa con una carta impresa y un precio fijo desde 2023. Ponemos ciencia en el 60 % del ingreso y intuición en el resto.

El director comercial vende noches y grupos, pero rara vez vende el salón a la empresa de la cuadra de al lado que hace su reunión trimestral en una oficina alquilada. El cliente corporativo local, el que no necesita dormir, casi nunca está en el CRM.

Y el equipo de alimentos y bebidas es tratado como centro de costo, no como unidad de negocio. Se le exige controlar merma; casi nunca se le exige crecer.

Esto no va de abrir un coworking porque está de moda. Va de mirar el edificio completo como un portafolio de activos que produce ingresos, y no como un inventario de camas con servicios adosados.

Cómo se ve la diversificación cuando es real

La tabla siguiente resume lo que he visto funcionar, con el error habitual al lado. No es una lista de ideas creativas; es una lista de decisiones de gestión.

Fuente de ingreso	Cómo suele gestionarse	Cómo se gestiona cuando genera resultados
Restaurante y bar	Amenidad para el huésped alojado, carta fija	Negocio propio con clientela local, precios dinámicos por franja y día, meta de ingreso mensual independiente de la ocupación
Salones y eventos	Se venden cuando alguien pregunta	Prospección activa a empresas del entorno, paquetes de medio día, tarifa variable según anticipación y temporada
Espacios ociosos	Lobby, terraza, azotea sin uso comercial	Alquiler por horas para sesiones de fotos, lanzamientos, membresías de trabajo, con precio publicado
Spa y bienestar	Abierto solo para huéspedes, horario recortado	Membresías para vecinos, paquetes corporativos de bienestar, venta anticipada desde la confirmación de reserva
Servicios y experiencias	Traslados y tours tercerizados con comisión mínima	Curaduría propia con margen, venta en el momento de la reserva y no en recepción
Estacionamiento y almacenamiento	Gratuito o precio simbólico	Precio según demanda, oferta a oficinas cercanas en horario diurno

Lo que tienen en común las columnas de la derecha es una sola cosa: alguien tiene una meta, un precio que se mueve y un cliente que no necesariamente dormirá en el hotel.

Tres movimientos para empezar el lunes

1. Poner el ingreso total por habitación disponible en la primera página del reporte de dueños y del comité comercial. Lo que se mide en la primera página se conversa; lo que va en la última se ignora.

2. Asignar al revenue manager responsabilidad sobre al menos una fuente no habitacional este trimestre. Empezar por el salón: es donde el precio fijo cuesta más caro.

3. Levantar un mapa de las empresas que operan a menos de un kilómetro del hotel. No para venderles noches, sino para venderles almuerzos, reuniones y bienestar. Es el mercado más cercano y el menos trabajado del sector.

   
   

Ninguno de estos movimientos requiere inversión en obra. Todos requieren cambiar quién es responsable de qué.

La pregunta que debemos hacernos

Vuelvo al martes de agosto. Ese hotel cerró el mes con la ocupación por encima del presupuesto y el resultado operativo por debajo.

La explicación oficial fue el costo de personal. La explicación real es que un edificio de doce pisos estaba funcionando como un negocio de un solo producto.

Si mañana su tarifa promedio se congelara durante dos años, ¿su hotel seguiría creciendo o solo seguiría lleno?